Workshop hos Isola: Stor åpenhet ga stor nytteverdi

Stor åpenhet om både positive erfaringer og betydelige utfordringer under veis på selskapets egen Lean reise, gjorde workshopen hos Isola til en verdifull erfaringsutveksling for deltakerne. 40 deltakere, både medlemmer i Lean Forum BTV-regionen og andre, ga tilbakemeldinger om stor nytteverdi.

Tor Lømo-Hansen, styreleder i det regionale forumet, Driftsdirektør i Isola-konsernet og daglig leder i Røros Vinduer og Dører AS, tok forsamlingen gjennom Isolas og Rørosfabrikkens utvikling som Lean-virksomheter. Reisen har ikke vært uten dramatikk. Etter etableringen i Brevik i 1940, kjørte fabrikken på med stor suksess i mange år uten å ta tilstrekkelig hensyn til behov for vedlikehold, forbedringer eller innovasjon. Det kunne ikke gå bra i lengden.

Til tross for store utfordringer i egen drift, ble det i perioden 90 – 2000 tatt beslutninger om oppkjøp i Norge (Platon på Notodden og Røros Dør- og vindusfabrikk) og i Tsjekkia. Konsernet hadde dermed overtatt flere gamle produksjonsanlegg, og bestemte seg for å gjennomføre et omfattende investeringsprogram 

Det ble investert 450 mill kroner i fornyelser av maskiner og utstyr i årene 2007-2009. På Røros ble det investert i nytt produksjonsutstyr uten at det ble tatt hensyn til behovet for å lære medarbeidere å bruke de nye maskinene. Leveranser til markedet ble sterkt forsinket, kvaliteten sank og etter hvert begynte kundene å velge andre leverandører. Etter de store investeringene 2007 – 2009, holdt det på å gå galt. Investeringer i hovedfabrikken på Eidanger var ikke vellykket, og produktiviteten sank dramatisk. Det samme skjedde på Rørosfabrikken, som stod i fare for å måtte avvikles med stor gjeld. Dette  ville i så fall dra morselskapet langt ned.

Kevende utgangspunkt

Det var et krevende utgangspunkt for å gjennomføre endringer og forbedringer. Konsernledelsen i den perioden så at de ikke hadde noen valg, og satte i gang forbedringsarbeidet på et meget spinkelt finansielt grunnlag. De lyktes.

Perioden Tor Lømo-Hansen kunne dykke ned i, startet 2010 og går fram til i dag.

- Det vi først så, var at det hadde oppstått et stort gap mellom graden av kompleksitet og muligheter i det nye produksjonsutstyret, og operatørenes kunnskap om å bruke dem. Vi gjennomførte endringer i organisasjonen før vi startet Lean-reisen med å velge få og fokuserte forbedringstiltak, fortalte han

Et systematisk arbeid for å kartlegge de mest sentrale forbedringsbehovene ble iverksatt. Forbedringer ble prioritert etter felles, forhåndsdefinerte kriterier i en prioriteringsmatrise. Konsernet innførte flere styringsprinsipper som ble felles for de ulike produksjonsstedene. Det gjaldt blant annet et kompetansehevingsprogram for medarbeiderne.

Dedikert coach

Medarbeiderne ble organisert i team etter arbeidsoppgaver. Hvert team fikk en ansvarlig teamleder og  fikk en dedikert person i ledergruppa som coach. Alle i ledergruppa må være coach for minst ett team. Forbedringsarbeidet ble forankret i ledelsen og i dag er det god dialog og erfaringsoverføring mellom alle ledd i organisasjonen.

Som sentral visjon for endringsprosjektet valgte organisasjonen det å jobbe mot at alle i et team skulle beherske alle arbeidsoppgaver i teamet pluss en funksjon i et annet tem.

- I ettertid har det vist seg at dette målet for kompetansehevingen skulle bli en meget bra investering, sa Lømo-Hansen. – I tillegg til at medarbeiderne skaffet seg kunnskapen som trengtes for å betjene maskiner og utstyr som var, og fortsatt er ”hjerte” i produksjonsanleggene, ga bedre kunnskap og økt motivasjon for jobben. Trivselen har økt, sykefraværet har gått betydelig ned og lysten til å jobbe har kommet tilbake.

30 prosent økning

Et konkret mål for måling av forbedringer, er TAK/OEE (Tilgjengelighet, Anleggsutnyttelse, Kvalitet). I løpet av en periode på ca. fem år, har gjennomsnittlig utnyttelsesgrad økt fra omtrent 30 prosent til omtrent 80 prosent. Slik har også lønnsomheten i produksjonen kommet tilbake. Det gjelder alle produksjonsstedene. Etter ”skippertaksperioden” for snart 10 år siden, ligger vi nå på en stabil investeringstakt i konsernet på ca. 30 millioner per år, fortalte Lømo-Hansen. Det er på fabrikken på Eidanger de største investeringene har blitt gjort i senere år. Takket være en nå velfungerende teknisk organisasjon med Teknisk sjef Arild Berdalen i spissen er vi i stand til å håndtere det investeringer på kvalitet, tid og kostnad.

Produksjonsleder Rune Olsen, Skiftleder Anders Lunde og Lean-koordinator Trond Baugerød tok deltakerne med på Gemba Walk og viste hvordan forbedringsarbeidet er organisert ved fabrikken i Eidanger. Tavler med blant annet KPI’er for driften var montert slik at alle i produksjonen kunne se dem. Tavlemøter med gjennomgang av status for produksjonen holdes hver morgen og ved overgangen mellom skiftene. Etter en innkjøring fra 2014 til i dag, er tavlemøtene nå fokuserte og effektive. De gjennomføres på ca 12 minutter. Vi holder oversikt over både HMS, kvalitet og produksjonsresultater. Hovedvekten er på TAK-verdiene, fortalte Baugerød.

Bli medlem i Lean Forum BTV

Nyheter

Lean Forum BTV-regionen inviterer til studiebesøk hos EFD Induction Norge i Skien. 

Antallet arbeidsplasser i Vestfold øker og verdiskapingen i næringslivet de siste par årene er bedre enn landsgjennomsnittet. Det viser den siste analysen fra Telemarksforskning.

Lean Forum BTV-regionen besøkte GKN Aerospace på Kongsberg 17. oktober, og avholdt sitt årsmøte i etterkant av besøket.

Lean Forum BTV inviterer til årsmøte etterfulgt av Gemba Walk på Jotuns imponerende anlegg i Sandefjord.

Stor åpenhet om både positive erfaringer og betydelige utfordringer under veis på selskapets egen Lean reise, gjorde workshopen hos Isola til en verdifull erfaringsutveksling for deltakerne. 40 deltakere, både medlemmer i Lean Forum BTV-regionen og andre, ga tilbakemeldinger om stor nytteverdi.

Developed by Aplia - Powered by eZ Publish - href="/cookies/list">Informasjonskapsler