Hopp til hovedinnholdet

Kontraktsfestet satsing på Lean

For kort tid siden var hele toppledelsen i OptimarStette-gruppen usikre på hva Leanbegrepet egentlig innebar. Nå har den samme ledelsen skrevet under personlig kontrakt på aktivt å arbeide for innføring av forretningsprinsipper basert på Lean.

Artikkel fra Logistikk og Ledelse:

Ledergruppens kontrakt er ikke noe bortgjemt dokument, holdt utenfor styreprotokollen, i egen mappe, på need to know-basis. Tvert om, den er hengt opp med navns nevnelse og personlig signering, rett innenfor døra til kantina.

OpimarStette er blitt en av verdens største produsenter for utstyr til fiskeribransjen, med en omsetning på over 500 millioner. De har anlegg på Valderøy, på Stette, i Vigo i Spania, og Seattle i USA.

Firmaet er resultat av en fusjon mellom Optimar Giske AS og Peter Stette AS i 2014, og Seaside AS i 2015. Optimar og Stette hadde produktportefølger som var overlappende, eller for samme behov hos kunde. Dette var eksempelvis automatiserte fabrikkanlegg for nedfrysing og foredling av fisk, både til den havgående flåten og landbaserte anlegg. Seaside hadde utelukkende oppdrag for laksenæringen, og en rekke spesialprodukter til denne næringen.

- Når vi slo oss sammen fikk vi kraftigere muskler på eksportmarkedene. Og siden vi har hatt produkter som utfyller hverandre, får vi større nedslagsfelt for salg, både hjemme og ute. Alt i alt er det så langt to lystbetonte og lykkelige fusjoner, sier Peder Stette, COO i OptimarStette.

Ullent

Men, altså kontraktfestet Lean:

- Sant og si var hele Lean et temmelig ullent begrep for oss, sier Stette. - Vi visste ikke hva vi gikk til. Noen av oss hadde hørt litt om disse tingene. Men den dypere innsikt og forståelse var lite fremtredende.

- Og da står vi kanskje overfor den klassiske driver av omorganiseringer; dette må gjøres fordi andre er i gang?

- Personlig hadde jeg søkt kunnskap. Dessuten har vi hatt folk med innsikt og erfaring. Vi tok altså ikke beslutninger ut av det blå, parerer Stette. Selv har han en bakgrunn med omorganisering og arbeid med kvalitetssirkler. Denne typen erfaring ervervet han gjennom ganske sterk ekspansjon av familiens vesle selskap, Peter Stette AS, i 1994. Fra en liten bedrift med omsetning på 3-4 millioner, vokste de til en omsetning på 120 millioner i 2013, to år før oppsatte langtidsplaner.

Synliggjøres

- Kan pålegget fungere spesielt motiverende?

- Forpliktelser må synliggjøres og gjøres relevante for alle hvis vi skal nå optimale resultater. Styret og eierne har rett til å stille krav og bestemme retning, sier Stette.

- Med andre ord, farvel til komporomisset som lederprinsipp?

- Demokratiets pris er kompromisset, når det er naturlig. Slik vil vi nok alle ha det. Men det skal ikke forhindre fornuftig styring av bedriften. Vi må tørre å lede, sier Stette.

To kulturer

Både Optimar Giske AS, Peder Stette AS og Seaside hadde gode år bak seg da fusjonen kom i stand.

Peder Stette mente at to hovedutfordringer for vellykket "hopehav" ville være ny, felles forretningsmodell, og sammensmelting av tre bedriftskulturer, med ganske ulik utvikling.

Begge deler er øvelser ikke alle har behersket. Industrihistorien har mange eksempler på at to fremragende selskaper er fusjonert til ett middelmådig. Og i noen tilfeller - kanskje ikke få de heller - har en forhåpningsfull fremtid endret seg, fra lys optimisme til svart forferdelse.

Mislykkes

Før arbeidet med utvikling av forretningsmodellen, hadde Stette selv kastet seg over en masse litteratur om Lean. Han var allerede inspirert av tankene til folk som hadde mer innsikt.

Siden var det kurs og seminarer. Ett av dem hadde spesielt nedslående innhold. Så mange som to tredjedeler, opptil tre fjerdedeler, av virksomheter som forsøker seg med Lean, går på flere smeller. Ikke bare det; de mislykkes.

- Så vær så god, prøv bare, var én, alt annet enn oppmuntrende kommentar.

Filosofi

Stette anskueliggjør sine erfaringer med Lean på denne måten:

- Jeg forstod etter hvert at Lean ikke er Lean, men en filosofi. En veldig viktig anskuelse.

- Som betyr?

- Lean er ikke snakk om stoppeklokkestyring, rydding eller oppsett av tavler i produksjonslokalene. Jeg har selv hørt forklaringer på slikt plan.

Lean er på ingen måte et system som kan kjøpes fiks ferdig, slik man anskaffer seg for eksempel programvare for ERP, eller ISO-standarder. Lean er en måte å tenke på, der du selv må fylle rammene med innhold. For Lean består av ting som ikke er handelsvare. Som kultur, motivasjon, lojalitet, innvirkning og begeistring. Alt dette må skapes på måter som er særegen for den enkelte bedrift. Slik blir Lean til som forretningsmodell. Der hver enkelt virksomhet gjør tingene på sin måte.

Egen kultur

Stette legger spesielt vekt på at bedriftene må ha forståelse for egen kultur, og at ledelsen må være tro mot denne i utviklingsarbeidet.

- Man kan ikke lykkes dersom det blir gjort forsøk på å være noe man ikke er. Organisasjonen må fortsette å være lik seg selv. Denne holdningen skal ikke påvirkes av at kursen legges om.

- Hva sier du om noen skulle mene vi her har å gjøre med uttalelser preget av mye form og lite innhold?

- Skarpest fokus har vi på verdiskapende produksjonstid, og lavest mulig gjennomløpstid. Jeg skal love deg at dette innebærer mer enn nok av konkretiseringer, detaljerte handlingsplaner og innhold.

Overliggende for hele virksomheten er den såkalte pull-metoden, som betyr at ingen ting settes i produksjon før vi har en kunde.

Produktspesifikasjonene vi får blir bestemmende for aktivitetene i hele verdikjeden. Varelagrene blir mindre, effektiviteten øker fordi vi sender unødvendige ressurser til produksjoner vi kanskje bare har håp om å få solgt, eller som vi bare tror potensielle kunder ønsker. Dette kalles produksjon for lager.

Her har vi å gjøre med den tradisjonelle ingeniør-inspirerte push-metoden. Man fremstiller et produkt, og pusher det ut på markedet i håp om å finne kjøpere. Unødvendig arbeid avleirer seg i alle deler av verdikjeden. Resultatet er at verdien av produktet senkes.

Sertifisering

- Når deg gjelder kompetanseheving innenfor Lean har ledergruppen, i den omtalte kontrakten, forpliktet seg til å etterutdanne seg, og søke personlig oppgradering, så å si, i både fritid og virke, forteller Stette: - Kravet er bare en refleks av betydningen toppledelsen legger i forretningsmodellen.

- Kanskje ikke tilstrekkelig til å anspore den enkelte ellers i organisasjonen?

- Svaret er god informasjon, og opplæring. Vi har laget en egen håndbok, som vi har kalt O i andre potens. Optimalt Optimar er opprinnelsen for navnet og boken gir alle en oversiktlig forklaring, og beskrivelse av mål og hensikter. Så har vi leveregel som er slik: O=>F, eller opplevelsen skal være større eller lik forventningen. Dette må oppleves som sant av ansatte. Men ikke minst av kundene.

Denne formelen er forresten preget inn på kopper og tallerkener i kantina.

- Vi må utdanne oss, og alle omfattes, sier Stette videre: - Bedriften har laget sitt eget program i så henseende. Målet er at Lean-metodikken skal være medarbeiderdrevet, men styrt av ledelsen. Motoren i denne utviklingen er egen sertifiseringsordning, sier Stette.

Ikke både og

Når de tre bedriftene nå har gjennomført fusjonen, og girer om til ny organisasjonsmodell; hva så med dem som eventuelt ikke deler ledelsens ambisjoner om omorganisering?

Her er det ikke snakk om både og, eller den enkeltes personlige mening om Lean. Bedriftens vei inn i fremtiden er bestemt. Og selv om Stette understreker at brukermedvirkning, felles motivasjon, informasjon og entusiasmeskapende tiltak og trivsel er styrende vis a vis personalet, så legger han ikke skjul på hvilke valg som er mulige:

- Alle skal få rikelig anledning til å gjøre seg kjent med Lean. Tilbudet om seriøse og omfattende informasjon og utdanning gjelder alle.

Men alle som skal arbeide for Optimar må skaffe seg vår Lean-sertifisering. Den som synes det ikke passer, må nok belage seg på å finne et annet sted å være, sier Stette.

Lean virker

- Og jeg har absolutt ingen tvil om at Lean-prinsippene kommer til å fungere positivt for OptimarStette. Lean er en filosofi som virker, sier produksjonssjef Rolf Hjelle. Han er en mann som snakker med erfaringens tyngde.

Lesere av Logistikk & Ledelse kan kjenne han igjen som Lean-ansvarlig hos Vik Ørsta, en av virksomhetene i Saferoad-konsernet. I begynnelsen av 2012 hadde vi bred omtale av at de hadde implementert en modul i ERP-systemet sitt, tilpasset Lean. Som første i landet med akkurat den løsningen.

Hjelle, som nå leder den praktiske implementeringen av Lean i OptimarStette, fremholder at effektiviseringsgevinstene er udiskutable. Selv om man regner med ressursene som går med til implementeringen av ny forretningsmodell.

- Jeg kan som eksempel foretelle at Vik har hentet hjem produksjon fra Sverige etter at vi begynte med Lean. Ikke fordi bedriftene sparte penger på produksjonen, men fordi gjennomstrømningen i verdikjeden er så mye mer effektiv i Ørsta etter Lean, at sluttsummen likevel blir positiv.

Velvillig

Mange planer og organisasjonsendringer, som er klekket ut med stor entusiasme i ledergrupper og styremøter, har falt til gulvet i produksjonshallene som våte ulltepper. Og der under kan de storslagne tankene gjemmes vekk for aldri mer å se dagens lys.

Så hvordan er ståa hos OptomarStette? Vel, en mer eller mindre uautorisert intervjurunde, med korte spørsmål til dem som var på vei til lunsjkantina, kunne tyde på velvillig nysgjerrighet på hva ledelsen hadde "puslet sammen".

Greie folk

Noen foretrakk å ta pausen mellom monteringsutstyr og halvfabrikata, slik man ser i mange produksjonshaller. I en av de store hallene fant vi fire røslige karer, som delikaterte seg nesten like røslige brødblingser med brunost. Og noen absolutt fristende kopper kaffe.

Ingen nervøs tromming i bordplaten på spørsmål om erfaringene med å bringe sammen bedriftskulturene i de tre fusjonerte bedriftene. For ikke å snakke om forestående organisasjonsendring i stor stil, med nye metoder, andre begreper og annen oppfatning av hvordan arbeidsdagens produksjonsflyt og hverdag skal bli.

Med andre ord, full enighet med få ord og klar tale; ingen grunn til mishag i møte med nye kollegaer som følge av fusjonen.

- De er greie folk de også, sier de fire karene: - Kanskje vi får til noe bra sammen.

Må prøve

Om Lean og alskens leanerier i den anledning, sier Christian Moa Standabø det slik:

- Alle som er med i sunnmørsindustrien, har vel fått med seg at tidene er vanskeligere, og at arbeidsplassen ikke er noen selvfølge lenger. Situasjonen er jo slik at vi ikke kan, eller har råd til, å frykte nye ting. Vi må bare forsøke å finne frem til det som best kan ta oss gjennom nedgangen.

- Vi har ikke fått veldig mye informasjon om det nye, og jeg tror ikke så veldig mange i arbeidsstokken vet noe særlig om det som skal skje. Men vi må jo bare prøve. Jeg kan ikke forstå at det skal være noe i veien for å lete etter nye utveier. Min oppfatning er at folk her har positive forventninger, sier Christian Moa Strandabø.

Abonner på vårt nyhetsbrev

Developed by Aplia - Powered by eZ PublishPersonvern

Dette nettstedet bruker informasjonskapsler. Les mer om informasjonskapsler her. Ikke vis denne meldingen igjen.