Hopp til hovedinnholdet

Leanhistorien

Begrepet lean ble første gang benyttet i artikkelen "Triumph of the Lean Production Sys- tem” i 1988, og fikk sitt endelige gjennombrudd i boken "The machine that changed the world" av Womack, Jones og Roos i 1990. Denne boken oppsummerte fase to av forskningsprogrammet IMVP  (International Motor Vehicle Program),  som var  koordinert  av MIT, med formål å undersøke hvordan japanske bilprodusenter var mer konkurransekraftige enn amerikanske. Mer spesifikt, man fant ut at japanerne klarte å produsere samme antall biler som sine amerikanske konkurrenter med halvparten av menneskelige ressurser, halvparten av bygningsareal, halvparten av investeringer i produksjonsverktøy og halvparten av produktutviklingstimer for å realisere et nytt produkt.

Lean Produksjon

Hovedforskjellene fant man i hvor- dan arbeidet var organisert, og ikke nødvendigvis med rot i kultur eller makroforhold. Basert på disse funnene var det IMVP forskeren John Krafcik som introduserte betegnelsen lean produksjon. Senere er studien blitt kritisert for å være uetterrettelig, men gjennomslagskraften den hadde og fortsatt har er udiskutabel.

Sentralt i lean er skillet mellom verdiskapende arbeid og sløsing. Ohno definerte følgende enkle formel; Nåværende kapasitet = arbeid + sløsing. Arbeid betegnes som summen av verdiskapende arbeid og arbeid som ikke nødvendigvis er verdiskapende men som må utfø- res under gjeldende arbeidsforhold. Sløsing (Muda) bør og skal elimineres, og eksempler på dette er feil, overproduksjon, transport, lagerhold, bevegelse, venting og uutnyttet kreativitet . Men eliminering av sløsing må ses i sammenheng med produksjonssystemets evne til å håndtere overbelastning (Muri) og ujevnhet (Mura).

For å forstå bakgrunnen til forskjellen i produksjonseffektivitet dokumentert gjennom IMVP-programmene er det viktig å gå tilbake i tid og til etableringen av bilprodusenten Toyota.  Toyoda solgte sine patenterte rettigheter til en automatisk spinnemaskin i 1929 og pengene ble brukt til å etablere Toyota Motor Company i 1930. Det nye selskapet slet gjennom hele 1930-tallet med primitiv produksjonsteknologi og dertil dårlig produktkvalitet. Ledelsen bestemte seg for å gjennomføre en benchmarking studie av det som var ansett som state-of-the-art den gangen – "the big three". En delegasjon ble sendt til USA for å besøke Ford og GM sine fabrikker, men implementeringen ble satt på vent på grunn av andre verdenskrig. Benchmarking-prosessen ble gjenopptatt etter krigen med et mål om at innen tre år skulle Toyota ha utlignet forspranget til amerikanerne, noe som må betegnes som ambisiøse siden Ford og GM ble ansett å være ni ganger så effektive som japanske produsenter. Taiichi Ohno og Eiji Toyoda, ofte kalt arkitektene av Toyota Production System, dro til Ford i USA for å lære å produsere – eller som Ohno senere beskrev det "in the beginning there was need”. Ford fokuserte på kontinuerlig materialflyt, standardiserte prosesser og eliminering av sløsing for å oppnå stordriftsfordeler – inspirert av klassiske arbeider av Taylor og Fayol. Masseproduksjon på denne tiden karakteriseres gjerne gjennom følgende trekk; 1) arbeids- prosessen adskilles fra arbeidernes evne, erfaring og kunnskap, 2) separasjon av manuelt og intellektuelt arbeid og 3) fullstendig objektiv kontroll.

Etterkrigstidens mangel på varer, hvor nærmest ethvert produkt kunne selges, sikret gode vilkår for masseproduksjon i den vestlige verden. Toyota derimot så betydelige svakheter med dette systemet – et batch-basert system som genererte enorme lagre mellom hvert pro- sesstrinn i verdikjeden og som skyver produktene framover uavhengig av om det er en kun- de i andre enden eller ikke. Dette rigide og kapitalintensive systemet ble raskt ansett som lite egnet for å lage kjøretøy til det japanske markedet som krevde stor grad av kundetilpasning med tilhørende lave volumer.

 

Arbeidsstyrken i USA var på den tiden preget av lav kompetanse og spesialisering i å utføre enkle, repetitive oppgaver. Av den grunn var det enkelt å bytte ut personer, og turnover var også høy fordi arbeidet ikke var særlig attraktivt. Dette passet ikke godt til den japanske arbeidskulturen der arbeiderne mer ble ansett som en fast i stedet for en variabel kostnad. Relasjonen mellom ledelse og fagforening var dessuten preget av konflikt i USA. En anekdote knyttet til dette er beskrevet av Peter Drucker, hvor GM på slutten av 1940-tallet introduserte kvalitetssirkler som et samarbeid mellom ledelse og arbeidere for å forbedre produksjonen – hvorpå de fagorganiserte arbeiderne i UAW (United Auto Workers) protesterte med argumenter som at det å spørre arbeiderne om deres mening var upassende arbeidspolitikk.

Sett i et makroperspektiv skjedde det en rekke hendelser i Japan i tiåret etter andre verdens- krig som skulle vise seg bli viktige premissgivere for utviklingen av lean produksjon.

  • Fagforeningene i japansk industri skilte seg betydelig fra den vestlige verden på to områder; 1) for det første var arbeiderne svært godt beskyttet gjennom en rekke frem- forhandlede lover og regler og 2) arbeidstagerorganisasjonene var organisert uav- hengig av hvilken funksjon man hadde i bedriften, det vil si at både operatører og ledere kunne være tilknyttet samme forbund, noe som skapte sterke bedriftskulturer.
  • I 1949 framla Joseph Dodge, økonomisk rådgiver for oppbyggingen av Japan etter krigen, en plan for hvordan Japan skulle gjøre seg økonomisk uavhengig av vestlige støtteordninger. Denne planen hadde tre hovedpunkter: budsjettbalanse, slutt på lån fra "reconstruction" banken og reduksjon av subsidier. Spesielt mangel på lånefinan- siering førte til redusert aktivitet som igjen førte til massive streiker i 1949 0g 1950. For Toyota førte dette til ansettelse på livstid samt medlemskap i Toyota-familien, som innebar husrom og tilgang til fritidsaktiviteter. Dette skapte en skillelinje i hvor- dan man organiserer produksjon. Tradisjonelt hadde man behandlet mennesker som en variabel kostnad, men med de nye langtidsavtalene mellom arbeidstaker og ar- beidsgiver måtte man tenke mer på hvordan man kunne lære opp og utvikle mennesker.
  • Det tredje elementet var den begrensede etterspørselen etter biler i Japan i etterkrigsårene – og ikke minst i forhold til type biler som ble etterspurt. Denne variasjonen betød behov for fleksibelt produksjonsutstyr og raske omstillinger mellom ulike bil- modeller.
  • Koreakrigen fra 1950-1953 skapte betydelige ordrer for den voksende japanske indu- strien, som en følge av oppbygging av det amerikanske forsvaret i Asia. Eiji Toyoda, president i Toyota Motor Corporation, ga Ohno muligheten til å reformere produksjonssystemet i forhold til de nye mulighetene som lå foran selskapet. De studerte blant andre Ford sin masseproduksjon i USA - og fant at disse metodene måtte tilpasses japanske forhold.

Toyota måtte utvikle et mer fleksibelt produksjonssystem enn hos Ford for å tjene penger i det japanske markedet. Taiichi Ohno fant ut at batch-reduksjon var essensielt i forhold til å oppnå et mer etterspørselsbasert system. Med en hypotese om at bedre effektivitet kan oppnås gjennom kontinuerlig produksjon av en optimale batch-størrelse lik en enhet – ble det raskt fokus på omstillingstid.

Produksjonssystemet til Toyota ble utviklet på 1950-tallet, der man fant ut at reduserte batch-størrelser ikke bare ga økt fleksibilitet men også reduserte lagerkostnader og bedre kvalitet gjennom at feil ble oppdaget på et tidligere tidspunkt. En viktig faktor i innføringen av disse nye ideene var de ansatte hos Toyota – som ble ansvarlig for oppgaver som vedlikehold, orden og ryddighet, produksjonsforberedelse og kontinuerlig forbedring av prosesser. En tverrfaglig arbeidsstokk med ferdigheter til å kontrollere og utvikle sine omgivelser var nødvendig for å drifte systemet så smidig som mulig. Dette er grunnen til at mennesket er plassert i senter av Toyotas produksjonssystem. Likevel må Toyota betraktes som en svært formell struktur med klart definerte hierarkier, men forbedringsarbeid kan gå på tvers av hierarkiske skillelinjer.     

På slutten av 1960-tallet, etter mye prøving og feiling, ble Toyotas produksjonssystem formet til en helhetlig filosofi som ble benyttet i mange forretningsprosesser internt og etter hvert hos mange av leverandørene. Denne utviklingen var mer eller mindre ukjent utenfor Japan med unntak av et par publiseringer av Toyota selv gjennom Ohno og Shingo. Gjennombruddet til lean kom ikke før resultater fra IMVP programmet ble gjort kjent – som nevnt innledningsvis.

Prinsippet om økt gjennomløpshastighet i verdikjeden, gjennom fokus på eliminering av sløsing i hvert prosesstrinn, samtidig som man oppnår forbedret kvalitet og sikkerhet og reduserte kostnader, ble raskt benyttet i mange industrier som et virkemiddel for å holde tritt med en økende globalisering. En verden i rask endring på grunn av større åpenhet førte gjen- nom 1980-tallet til økt fokus på kostnadsreduksjon, time-to-market, fleksibilitet og omstil- lingsevne. En rekke modeller og konsepter for komprimering av tid ble utviklet, eksempel- vis; concurrent engineering, accelerated product development, just-in-time, time-based- competition og business process re-engineering. Lean produksjon med mottoet å produsere bare det som er bestilt, til rett tid og i rett mengde – passet bra i tiden og til de ovennevnte modeller. Man kan godt si at timingen for lean var god.

Økende internasjonal konkurranse samt en rivende utvikling av informasjons- og kommuni- kasjonsteknologi har vært drivere for nettverkstradisjonen som vokste fram på 1990-tallet. Bedrifter møtte nye utfordringer i større grad ved hjelp av horisontale strukturer og nettverk på tvers av organisasjonsgrenser for å oppnå økt innovasjonsevne, fleksibilitet og adaptive prosesser. Lean i et verdikjedeperspektiv har gitt viktige innspill til hvordan bedrifter organiseres og drives mer strømlinjeformet. En lean tilnærming reduserer dermed risikoen for asymmetri i informasjonsutveksling mellom to eller flere parter. Formelle og uformelle relasjoner mellom Toyota og underleverandørene deres er det forsket mye på - der det blant annet fremheves den betydelige merverdien det skaper å etablere og sikre langsiktige og gjensidig utviklende relasjoner . 

Bli medlem i Lean Forum Norge

Du kan melde inn deg og/eller din bedrift her.

Abonner på vårt nyhetsbrev

Developed by Aplia - Powered by eZ PublishPersonvern

Dette nettstedet bruker informasjonskapsler. Les mer om informasjonskapsler her. Ikke vis denne meldingen igjen.